华润啤酒10亿美元收购国外品牌喜力

时间：2018-03-10

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作者：admin

　　3月8日，据报道，华润雪花拟斥资10亿美元收购喜力在华业务。如果这一消息成真，那么中国啤酒市场的竞争格局将再次发生“质”的改变。

　　1月24日，华润雪花总经理侯孝海在华润雪花啤酒内部公众号上署名发文《走进新时代》，提出在2018年，华润雪花将拉开行业竞争“大决战”的序幕，用三到五年时间，在“最后一战”中取得“理想的成绩”，完成利润翻番、市值翻番、品牌制胜、质量发展等目标，占领“有利的制高点”。

　　“最后一战”，这无疑是个令啤酒业界感到浑身一震的提法。彼时，业界都在猜测华润雪花的这场大决战究竟要怎么打，又会“打”出个怎样的啤酒市场格局?随着并购喜力中国业务消息的传出，这很可能是揭开“最后一战”的序幕。也有观点认为，即使收华润收购喜力中国不成，也会有下一个。

　　9年净利润“买”1%市场份额

　　为什么是喜力?在回答这个问题之前，有必要先来了解一下喜力。

　　“在国际市场风生水起，而在中国市场却水土不服”，这是荷兰啤酒巨头喜力自1988年进入中国市场近30年来的真实写照。

　　彼时的中国啤酒市场，正处于积极调整时期，大量外资涌入，预备抢滩。在这一时期，喜力凭借着国际市场的高知名度一炮打响，在1993年成为上海首家年销量突破10万千升的啤酒企业。2005年，喜力亚太成为上海首家产销量超过20万千升的啤酒企业。

　　转折点发生在2006年，因其旗下金威啤酒持续的市场扩张，导致原本上升的发展势头急转直下，先是年净利润总额大幅下降，2008年亏损达5200万港元，虽然2009年和2010年扭亏为盈，但是2011年又回到了亏损的边缘。

　　业绩反复的同时，喜力亚太在上海地位也日渐式微，最终不得不放弃华东市场，转战广州、海口。然而兜兜转转数年后，喜力仍深觉华东市场的战略重要性，因此于2014年，喜力啤酒斥资7.5亿元，在浙江嘉善投建近300亩喜力浙江酿酒厂，预计建成之后产能将达30万千升。

　　在喜力啤酒近日发布的2017年年报中，对于中国市场的描述只有“喜力品牌的销量在中国承受压力”等寥寥数语。更加值得注意的是，欧睿数据显示，喜力啤酒目前在中国的市场份额约占不到1%。

　　再来看看此次华润的出价“10亿美元”是什么概念。根据彭博数据，预计华润雪花2017年收入约为300亿元人民币，利润约为17亿元人民币，折算为美元不足3亿。而再将2009年到2017年华润雪花所有净利润相加，也不过10.51亿美元。也就是说10亿美元，基本是华润雪花9年来的净利润总和。

　　而用9年净利润换不到1%的市场份额，华润雪花怎么想的?

　　收购国外企业的流程是什么?你知道吗?

　　一、战略准备阶段

　　战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。

　　(一)确定并购战略

　　企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金来源规划等。

　　(二)并购目标搜寻

　　基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。

　　二、方案设计阶段

　　并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。

　　(一)尽职调查

　　尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。

　　尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的预测;四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失

　　(二)交易结构设计

　　交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。

　　三、谈判签约阶段

　　(一)谈判

　　并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括：并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》(或称《备忘录》)。

　　(二)签订并购合同

　　并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。

　　四、并购接管阶段

　　并购接管阶段是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括产权界定和交割、工商手续变更等。

　　五、并购后整合阶段

　　并购后整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购后整合阶段一般包括战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、管理活动整合、业务活动整合、财务整合、信息系统整合等内容

　　六、并购后评价阶段

　　任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。